企业求生之道,并购是个好方法
作者:编辑
2020-03-03
摘要:75%的多元化是通过并购达成的;但其中只有40%以下能够取得比最初投资金额更高的回报。换句话说,超过一半以上并购案件以失败告终。

企业要如何才能进入不熟悉的行业?答案是:“并购”。

研究显示,75%的多元化是通过并购达成的;但其中只有40%以下能够取得比最初投资金额更高的回报。换句话说,超过一半以上并购案件以失败告终。

很多时候,企业常将“购并”与“并购”混用,来代表英文的“合并”(merger)与“收购”(acquisition)。然而“购并”容易让人觉得是收购之后合并,而“并购”则代表策略选择可以是合并、收购或是两者并用。今天我们一律采用“并购”一词。

三大原因导致并购失败

一、策略不当。并购是相对成本比较高的策略。如果一家公司并购的目的单单只是购买技术,改采技术授权、合资与策略联盟也能达到目的,不一定要动并购大刀。

二、错的价格。想要并购的公司,必须给出比被并购的公司在市场上高出20%到50%的溢价才能买到标的。然而,资本市场是有效率的市场,被并购的企业股价经常已充分反映未来价值。如此一来,再用溢价去买还有必要吗?何况,溢价很可能是竞价哄抬出来的结果。

三、低估整合困难。尽管主张并购的企业CEO,常以并购之后可创造“综效”,做为支持溢价的理由,但实际上,综效是很不容易创造的。

举例来说,并购后六个月,高层人才团队就会陆续离职。买下一家公司或许不难,要处理并购后的人员、文化、制度等等冲突,需要极强的管理能力。

“代理问题”推升并购热潮

经理人可提高身价,失败顶多下台

但如果并购这么容易失败,为什么企业还是乐此不疲?光是去年,全球并购案金额约有3.8兆美元?

最常见的解释是“代理问题”(agency problems)。企业的所有权人是股东,经理人团队则代表股东经营企业,扮演“代理”的角色,而股东与经理人团队的利益并不完全一致。举例来说,高层经理人的薪酬往往与企业规模直接相关,而并购可以快速推动企业成长,进而推升经理人报酬,因此有强烈动机推动并购;然而,一旦并购失败,公司股票下跌,直接损失却是股东,经理人不过下台而已。

错误的并购案例比比皆是。2001年,美国在线以近1609千万美元并购时代华纳,创下史上最大企业并购金额纪录。并购完成1年之后,合并公司市值损失超过965千万美元,也创下历史纪录。CEO史蒂夫·凯斯黯然辞职下台。8年后,美国在线被切割出去。是合并了上述三大失败原因的经典案例。

因此,过往管理学界主流,并不认为并购是好策略。之前很多专家总劝商科出生的CEO不要随便进行并购,最好由企业自行投资发展新事业追求“有机成长”。但现在我不会这样教。

原因在于,企业经营不可能不冒风险,企业决策最重要的就是如何在“风险”与“报酬”之间取得均衡。举例来说,新产品上市失败率大约在70%到90%之间,失败率也很高。但如果竞争对手推出了新产品,而你却不推,未来市场地位一定滑落。企业不可能因为怕失败不推新品,能做的只是想方设法降低失败率。并购的道理也是一样。

学会四种“聪明并购”策略

快速获取技术、规模、人才

如果企业想要追求快速取得自己原本没有的能力、人才、技术与市场地位,并购就是必须考虑的策略。所以,不是不要去做并购,而是要学会如何“聪明并购”。

而什么是聪明并购呢?首先,比较容易成功的并购策略是,在成长中的产业买下一家公司,再利用自身拥有的技术、市场、人脉等资源,协助其成长。这就是所谓“买入并建设”(buy and build)策略。

鸿海从2012年开始通过“堺显示产品公司”入股夏普;2016年取得夏普66%股权。一方面,鸿海取得夏普高层面板技术,得以在中、美两地市场建厂扩张;另一方面,也凭借鸿海自身的成本优势,改造夏普的成本结构。

风险比较小的并购策略则是“水平并购”,也就是买下同行竞争者,壮大自身实力。

第三种聪明的并购策略“领先并购”,则是设法在破碎分散、缺乏市场领导者的产业,通过并购来取得市场领导地位。美国汽车产业有超过百年的历史,从最初几百家公司,经过几波并购,才在1960年代逐渐形成底特律三大车厂寡占局面。

第四种聪明并购策略则是“趁人之危”。企业经营不可能不犯错,错误的决策后果,在经济不景气时最容易显现。全球企业经常在总部设有并购办公室(M&A Office),专门负责并购雷达扫描,当合适标的出现,就出手并购。例如,在美国银行家威尔(Sanford I. "Sandy" Weill)从1993年起,趁旅行家(Travelers)保险公司投资加州不动产失利时出手并购,随后又在1998年,并购花旗银行,成为美国银行业的巨擘。

不能只靠数据调查信息

成败关键:管理团队和能力

从过去经验看来,以上四种并购策略,企业成功率较高的是“水平并购”。并购成功关键在于,对于并购对象的成本结构、人才团队组成、技术市场价值都知之甚详,因此可以订出可行的策略。

换句话说,并购成败关键还是在企业的管理团队和能力,是否能胜任如此复杂的工作;而非只靠投资之前“尽职调查(due-diligence)”里冰冷的数据与信息。能力不够的企业,绝不能贸然为了并购而去并购。

而有意提升自身管理能力的企业,不妨从小型并购做起,从做中学习如何形成并购策略、订定谈判价格、并进行整合,创造双赢或多赢。

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