疫情大流行给我们的生活塞进了巨大的压力，但也创造了一个前所未有的机会，让我们重新审视自己对生活和工作方式的假设。管理者和领导者不得不在乐观主义和现实主义之间取得平衡，并找到新的联系方式，尽管他们从远处管理员工。
这些被夸大的紧张和压力可能是一把双刃剑。研究表明，人们在紧张局势或竞争需求下是挣扎还是茁壮成长，很大程度上取决于他们的心态。有了矛盾心态，紧张情绪就可以转化为新的想法，提高绩效。悖论心态提出了另一种观点，在这种观点中，我们接受并学会与竞争性需求相关的紧张关系共存。
在压力下工作是一种创新的动力。一组以色列科学家想出了一个独特的方法来解决这个问题。他们没有对单个样本进行检测，而是将样本集中在一起，并开发了一种双阶段检测方法。如果汇集的样本是阴性的，就意味着池子里的所有个体都是阴性的（或不再具有传染性）。如果结果为阳性，则表明池中至少有一人冠状病毒阳性，池中所有人都需要进行额外的检测。这种创造性的解决方案可以用较少的检测试剂盒对较多的人群进行更快更可靠的检测。科学家们没有采用非此即彼的心态，如更多的检测试剂盒或更多的无症状携带者，而是采用了两者兼而有之的思维——悖论思维。
这就是“转移或改变问题，因为我们在日常生活中解决问题时，习惯于用非此即彼的思维方式。但是当我们寻找既/又的解决方案时，我们的思维会变得更加灵活，我们开始考虑新的解决方案，并在以前没有考虑过的新地方进行搜索。
悖论作为一种思维方式
Miron-Spektor关于创新悖论的工作是由她的实地工作引发的。当她关于团队的学术研究揭开了一家不得不限制资源但不限制愿景的公司如何能够创造一系列组织紧张关系时，它为创新和有效的团队提供了一个蓝图。
在这项研究中，她和她的合著者考察了个人和团队如何应对紧张关系，比如需要在严格遵守质量和效率要求的同时产生创新产品。如果用非此即彼的思维方式来处理这些相互竞争的需求，就会使人陷入瘫痪。在讨论矛盾思维时，Miron-Spektor解释说：“紧张关系本身并不是问题，问题在于我们思考问题的方式。问题是我们思考它们的方式。具有矛盾心态的人意识到，相互竞争的需求也可以相互促进。他们从紧张关系中获得能量，培养他们的创造力和满足感。”
Miron-Spektor和她的共同作者在她的联合著作《组织悖论的微观基础：问题在于我们如何思考问题》中发现，当人们拥有更少的资源时，就会产生更多的紧张关系。资源稀缺的效果取决于是否存在悖论思维方式。在一家公司的调查中，具有非此即彼心态的人在面对稀缺资源时，会受到影响。而具有二选一心态的员工则表现较好，提高了他们的创新能力和业绩。
通常，当我们遇到不一致或冲突时，我们会被驱使去解决它，以重新获得舒适感。当人们寻求维持而不是解决基于冲突的核心张力，并进行深层次和系统化的信息处理时，他们会变得更有创造力。Miron-Spektor和她的合著者用了两项严谨的研究来量化矛盾心态。第一项研究利用来自以色列、美国、中国和英国的参与者开发并验证了悖论心态的测量方法。在第二项研究中，他们展示了悖论心态在稀缺性（有限的时间和资金）下蓬勃发展的关键作用。拥有悖论思维模式的人在资源较少的情况下，会变得更有创新性。
在最近的另一篇联合论文中，Miron-Spektor和她的合著者在美国、以色列、台湾和新加坡进行了五项实验，他们发现，在所有这些文化中，使用悖论思维方式的倾向都存在个体差异。在所有文化中，有些人只是比其他人更容易这样想。
文化影响着人们对待紧张和悖论的方式。在那些更接受中庸之道的文化中，人们会协调冲突，而不是寻找解决竞争性需求的综合方案。研究发现，在这些文化中，人们的创造性较低。
然而，心态并不是固定不变的，发展矛盾心态是可能的。Miron-Spektor阐述道。“虽然有普遍的倾向性，但人们可以通过意识和刻意的练习来改变自己的心态......我们知道，组织干预可以引导管理者解决紧张局势，根据我们自己的研究，人们可以改变他们构筑紧张局势的方式，通过这种心理锻炼，实现创造性的突破。”
帮助团队
根据她的研究，Miron-Spektor认为，领导者可以帮助他们的团队成员培养矛盾思维。
“请记住，在很多情况下，尤其是当我们面临压力时，我们的自然倾向是以非此即彼的方式思考问题，并优先考虑一种需求而牺牲另一种需求，或者只是寻找妥协。只要把问题从‘我现在应该做什么？我应该选择这个或那个选项吗？’到 ‘我如何才能同时实现这两个选项？’这种心理练习可以促使我们进行更有创造性的思考，”她说。
领导者自己也可以接受悖论。对于管理者来说，一个突出的矛盾是促进团队的自主性和保留控制权之间的矛盾。为什么不考虑一下，“我如何才能两者兼得？”
Miron-Spektor说：“帮助人们接受紧张关系，并对紧张关系引起的不适感产生舒适感。当我们接受紧张情绪，我们把紧张情绪看作是生活中自然的一部分，我们就更有可能参与冲突和意向，我们也更有可能从中受益。”