近年来，中国电动汽车（EV）市场经历了显著增长。比亚迪和吉利等品牌抢占了大量全球市场份额，给电动汽车先驱特斯拉和传统汽车制造商带来了压力。这主要归功于它们先进的电池技术、国内市场竞争带来的价格优势以及投资实地基础设施的意愿。
为了应对激烈的竞争，大多数现有汽车制造商都把重点放在巩固现有内燃机汽车的市场份额和保护剩余价值上。不幸的是，这可能不足以拯救它们。大众汽车计划关闭几家工厂，而斯泰兰特首席执行官卡洛斯·塔瓦雷斯最近在任期结束前两年辞职。
美国、欧盟、亚洲和其他地区的传统汽车制造商该如何迎头赶上？以下是他们在电动汽车之路上可以借鉴的四条经验。
1.通过高端产品实现差异化
对于中国低价电动汽车的进入，一个危险的膝跳反应就是采取类似的低价策略。如果做得不好，这种做法可能会导致利润被侵蚀、创新减少、质量下降。事实上，航空业提供了一个警示性的故事，说明了竞相逐低的长期后果——波音公司的急剧衰落部分是由于该公司追求成本节约和更高的利润率。
尽管如此，现有汽车制造商仍面临着诸多挑战。它们的电池技术远远落后于中国的电动汽车公司。此外，它们的设计和数字驾驶舱普遍不那么吸引人。因此，为了吸引消费者，价格必须低于中国的产品，这可能意味着亏本销售。
一个潜在的解决方案是走高端路线，在客户体验方面注重价值创造，尤其是在中高端产品方面。许多传统汽车制造商，如梅赛德斯·奔驰（Mercedes-Benz）和宝马（BMW），在其悠久的历史中建立了强大的品牌。通过保持高品质、丰富的客户体验和稳定的生命周期价值，它们继续通过捍卫高端细分市场来实现差异化，而这对中国电动汽车企业来说需要时间来建立。
这一战略在其他行业也行之有效。为了抵御来自快速时尚品牌和合同制造商的竞争，路易威登和爱马仕等历史悠久的高级时装和奢侈品品牌一直专注于质量、设计和全面的客户体验，以增加产品功能之外的价值。在科技界，苹果公司通过不断创新使自己成为品牌的代名词，从而在三星和小米的崛起中保住了自己的高端地位。
在这个关键时刻，避免与中国电动车企业直接打价格战可能有效，但也有风险。这需要勇气，因为它可能需要在短期市场份额损失和长期成功之间做出权衡。
一些现有企业已经开始为其豪华产品系列开发先进技术。例如，梅赛德斯·奔驰（Mercedes-Benz）通过引入杜比阿托摩斯（Dolby Atomos）的沉浸式音响系统，丰富了车内体验。梅赛德斯·奔驰还与电池制造商CATL建立了合作伙伴关系，共同打造EQS豪华轿车。同时，大众汽车与软件公司Cerence合作，将ChatGPT集成到其汽车中，以增强用户体验。
2.建立正确的伙伴关系
在技术飞速发展的时代，速度是关键。虽然自主开发核心技术可以实现完全控制并产生长期竞争优势，但进展可能会很缓慢。与电动汽车电池制造商甚至中国电动汽车制造商合作，不失为一种可行的选择。
正确的合作关系能充分利用双方的优势。现有汽车制造商拥有品牌知名度、市场准入、分销渠道以及与当地机构和社区的联系，而电池制造商和中国电动汽车制造商则带来先进技术和低生产成本。双方的强强联手可以加快现有企业的产品上市速度，并有可能带来更优质的产品。双方都能从合作中获益。
这种战略在其他行业也行之有效。最近的一个例子来自GenAI（生成式人工智能）领域，微软和OpenAI之间的合作将微软的市场力量和企业准入与OpenAI的快速技术发展结合在一起。这种方法需要经过仔细谈判达成合作合同。不信任或猜疑可能会消除潜在的利益。
令人鼓舞的是，近年来许多此类合作如雨后春笋般涌现。例如，Stellantis与中国汽车制造商Leapmotor合作，在波兰为欧洲市场生产电动汽车。大众汽车也与中国电动汽车制造商新鹏达成了平台和软件合作协议，以“推动其在中国的电动汽车攻势”。宝马与Zapata AI的合作通过减少闲置时间和优化生产目标的实现，提高了前者的运营效率。
3.协调移动生态系统
汽车行业发生的一个微妙而深刻的变化是行业价值链的动荡。在采用新技术时，渠道、服务和基础设施都成为吸引早期采用者和转化消费者的关键。
例如，特斯拉和小米等电动汽车品牌的消费者直销店（D2C）颠覆了传统的经销商网络。D2C模式实现了从消费者到制造商的直接反馈回路。以特斯拉首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）为例，他定期与特斯拉的早期客户会面，听取他们的意见。这缩短了消费者的反馈周期。
随着年轻一代和城市居民重新考虑汽车所有权模式，新老汽车制造商都在尝试数字平台、移动界面和实时资产管理等移动解决方案。现有汽车制造商必须与相邻行业的合作伙伴一起，围绕其核心产品打造整个电动汽车生态系统。这包括了解移动模式、建设充电站、重新设计电网和影响政策等各个方面。
好消息是，与新进入者相比，它们有几个优势。首先，他们对当地环境的深刻理解可以帮助他们建立可行的解决方案，而不会陷入明显的陷阱。例如，在巴黎市中心及周边战略性地布置充电站，需要对当地环境有隐性的了解，而中国的电动汽车制造商可能不具备这些知识。
其次，现有企业很可能已经融入当地社区。它们通常代表着国家、地区或当地的荣誉，提供就业，直接或间接地支持当地经济，赞助当地活动和事件。在德国，汽车制造商长期以来一直是经济的支柱，吸引了德国国际车展等国际会议和创业汽车城等孵化器。
第三，现有企业可以更好地制定法规和政策。例如，在一个国家重新配置电网以支持电动汽车充电，不仅仅是铺设新的电缆。这一决定很可能会影响到政治和经济领域的各方，而且必须与国家能源安全计划挂钩。在这方面，国内品牌可能比外国新品牌更有发言权和影响力。
零售业就有成功的例子。在美国，沃尔玛设法利用其规模、技术和供应链优势，围绕电子商务重新配置系统，抵御亚马逊咄咄逼人的挑战。它将许多大型商店改建成仓库，赢得了员工和所在社区的支持。同样，在中国，京东商城扩展了原有的实体店网络，并围绕电子商务物流（包括最后一公里配送）建立了新的生态系统。如今，该公司在与阿里巴巴和拼多多等数字原生企业的竞争中脱颖而出。
4.探索替代技术
中国电动汽车行业在国内市场的电池技术方面取得了先机。在目前锂电池领域占据主导地位的基础上，中国已着手开发电动汽车固态电池。要在短时间内实现公平竞争，对现有汽车制造商来说是一个挑战。因此，它们应探索其他技术进步的途径。例如，丰田公司除了在固态电池的研究和生产方面成为先驱之外，还逆流而上，探索另一种电池技术——氢电池。
科技行业也有类似的经验。微软、谷歌和阿里巴巴成功进军云技术领域，击退了Salesforce等云计算原住民之后，它们又在GenAI领域投入巨资，以巩固自己的主导地位。如今，它们继续押注量子计算,未来几十年的下一个战场。
在大型企业试图追赶中国电动车品牌的过程中，它们往往难以摆脱过去的束缚，也难以克服运营和文化障碍，从而无法迅速推出新发明。将精力投入到他们预计的下一波颠覆性技术中，可能是超越新来者的更有效方法。
实现飞跃
电动汽车大战才刚刚开始。在面对来自中国的新挑战者时，要取得良好业绩的压力可能会影响现有企业在短期内专注于直接竞争，从而导致恐慌、恐惧和混乱。
事实上，现有企业的品牌力和市场影响力，以及对当地社区的了解和与当地社区的关系，还有更多的优势。为了重新站稳脚跟并向前迈进，老牌汽车制造商应探索各种战略选择，如高端化、联盟与合作、端到端生态系统协调和替代技术。从长远来看，这将有助于它们重新成为行业先锋。