过去几年，全球化理念受到了沉重打击。弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）曾预言，苏联解体后，整个世界将成为一个和平的自由民主国家的集合体，每个人都将从自由贸易和自由投资中获益，但事实证明他的预言是错误的。

相反，大流行病、欧洲战争、经济不确定性、非自由民主国家的崛起以及地缘政治紧张局势的加剧，都抑制了人们对全球化理念的热情。这种全球转变显然给全球企业带来了具体的战略挑战，因为它们面临着一个分化和收缩的时期。

最大的问题是许多公司的业务过于全球化，无法应对当前的去全球化压力。在急于拥抱全球市场和供应链效率最大化的理念时，他们已经忘记了跨国管理的技巧和奥妙。

全球企业现在有两种选择：要么干脆退出全球运营，要么尝试重建跨国管理能力。

时间、人员和知识

跨国公司在尝试重新采用更具跨国性的管理方式时面临三大挑战：时间、人员和知识。

对很多公司来讲，最明显的挑战是时间。关闭全球公司的海外分支机构非常容易。然而，在国内子公司内部重建必要的技能和流程则是一个缓慢而痛苦的过程。这个过程有可能过于缓慢。

您还需要具备适当技能的合适人才。但如今的现实是，全球性公司可能不再能吸引最优秀的人才，更不用说在任何时期都能留住他们。只在一家公司工作的心态已经一去不复返了。这就很难找到具有发展跨国技能所需的深度和广度经验的员工，这些技能包括跨国和跨部门对话的专业知识。

全球公司还面临着来自本地公司越来越大的挑战，尤其是在新兴市场。许多跨国公司为了专注于全球品牌而放弃了在当地的合资企业，结果与当地的需求和创新失去了联系。结果，联合利华等大公司在许多市场节节败退。

然而，尽管存在这些问题，我们还没有看到跨国公司的死亡。这些公司仍然保留着能够为其带来竞争优势的独特能力。以芭比娃娃的制造商美泰公司（Mattel）为例，解释了跨国公司如何采用更灵活的方式来管理供应链。这家美国公司根据每种特定产品的劳动力需求，在墨西哥近岸和越南离岸之间进行分工生产，从而充分利用了其在不同地区存在的优势。

全球企业还可以利用的另一个机会是利用从当地环境中学习到的知识，并将其提供给公司的其他部门进行创新。以荷兰电信公司KPN与日本NTT DoCoMo的合作为例，强调了这种合作如何使荷兰电信公司迅速获得信息、技能和技术，然后将其带回欧洲市场，与自己的技术相结合，成功地推出了多媒体移动服务，远远领先于竞争对手。

只有全球性公司能够实施支持本地子公司的流程，才有可能做到这一点。通过这样做，它们可以帮助利用协作网络的优势，并重新创造一种信任和承诺的文化。

简而言之，要想在新的世界秩序中取得成功，跨国公司必须从本地化思维和全球化行动入手。