大中华汽车http://motor.icxo.com讯，“中西方企业文化融合是关键。”这常被认为是客车合资失败的原因，但是乘用车行业的合资企业比较成功，难道它们就不存在文化融合的问题？企业文化虽然是非常重要的企业经营要素，但是还不至于成为合资失败的罪魁祸首。
“‘双品牌’战略是取胜之道”。所谓“双品牌战略”，无非是想一个走高端，做品牌；一个走低端，保饭碗。这种见利忘本、缺乏战略规划的思路是典型的小农思想。像沈阳日野、西安沃尔沃等等走“双品牌战略”的企业也不在少数，也没见谁成功。其实双品牌战略是企业市场层面的战略，是不可能成为决定企业成功与否的关键要素。
中国合资客车企业搞不好的原因何在呢？要从市场方面找原因。我们先从乘用车市场入手，中国乘用车市场属于消费品市场，起步就基本与世界同步，合资企业所面对的市场环境与国际市场差异不大，只是发生时间早晚的问题。但是商用车市场，包括客车市场，则完全不同。作为生产资料市场的属性，客车市场的特点要与其上下游市场相一致。众所周知，中国是一个低成本运营的国家：各种成本和利润都在一个相对比较低的水平。这也决定了国际商用车企业来到中国，必须要有一个按中国市场出牌的过程。合资企业中的高端产品，虽然有非常高的技术水平，但是限于中国的使用环境，无法成为中国市场的主流。随着国内企业的成长和市场竞争对低成本的需求，原来高端产品市场也越来越多地被中端产品所代替，中长途客运市场中五、六十万的国产品牌的客车市场份额不断增加，就是非常有力的证据。合资企业软肋就在于产品适应性的问题。
战略趋同化：在高档客车市场发展的初期，企业在中国客车市场中的战略基本一致，导致客户认同感不强，企业偏面强调技术先进性，忽视实用性和经济性，压抑了市场需求的增长；
技术成本理论：高水平技术带来高成本，技术成本实际上削弱了采用新技术带来的技术优势，当技术成本上升到可以抵消甚至超过技术优势时，这种技术就可能是不适用的。
需求层次理论：客户购买的不是客车，而是客车的某种功能，功能性、可靠性、舒适性、安全性都带来不同的成本，客运市场在不同发展阶段对客车功能的需求是不同的，因此必须正确认识现实市场的需求。
