苏伟铭
自从一汽－大众新一届经管会成员今年初上任以来，几乎没有集体在媒体面前露过面，而苏伟铭的“ＳＢＵ理论”也很少被记者所理解和接受。于是，冷眼旁观者有，冷嘲热讽者也有，一汽－大众似乎处在了一种空前的媒体“冷环境”中。本月１４日，借成都车展之机，经管会６名成员中有５位一下子集体在媒体面前亮了相，并进行了一次上任近９个月来的“不是阶段性总结”（苏伟铭语）的阶段性总结。这５位成员是总经理安铁成、执行副总经理魏永新、商务副总经理苏伟铭、人事副总经理陈辑和工会主席党委书记王泽义。
在这次媒体见面会上，总经理安铁成公布了他对一汽－大众总体战略的设想，而苏伟铭则再一次阐述了“ＳＢＵ”的功能和目的。安铁成表示，“营销变革只是一汽－大众全面改革的前奏，接下来还将会有一系列的改革，而改革的最终目的是使一汽－大众具备更强的市场竞争能力”。苏伟铭则表示，“现在评论ＳＢＵ的效果还为时过早，但到明年就能见分晓了，即使进展顺利也要等到Ｂ６上市的时候”。
“以市场为导向”并非空话
一汽－大众的产销规模去年就已突破了３０万辆，下一步媒体最关心的就是何时可以达到６０万辆规模，甚至有些竞争对手还在期待一汽－大众进入“产能放空、成本增加”的困局，以便届时与之比拼成本优势。
安铁成认为，达到６０万辆产能那只是时间早晚的问题。“６０万辆产能对于一汽－大众来说意义重大，将使我们的未来发展有更多的资本。但６０万辆产能的释放需要一个过程，目前随着新产品的逐渐到位，这个问题正在得到解决。”
据安铁成介绍，在市场占有率方面一汽－大众打算到２０１１年时达１０％，在产品规划方面将覆盖从Ａ－至Ｃ＋的级别区间，而且其间每年至少向市场推出一款新产品；在这个过程中，逐步建立起适应规模化的体系能力，包括供应商、经销商、新产品开发、人力资源、项目管理、企业文化建设等，从体系和流程方面做更多的再造工作（包括目前正在进行的营销变革）。
安铁成说，一汽－大众已经成立１５年了，经管会到本届也已经是第四任，首届经管会就提出一个很明确的经营理念：技术领先、质量至上、管理创新、市场导向。１５年来，历届经管会成员都始终遵循着这个经营理念，并在不同的时期、不同的市场环境对其进行了不断的升华和完善。而一汽－大众公司也在这１５年中经历了不同的发展阶段，第一阶段“建设期”，年销量在１０万辆以下，用了大约８年时间；第二阶段“快速成长期”，从２０００年至２００２年，抓住了中国轿车市场快速增长的机会，从单一品牌变为两个品牌，从一个平台的产品变成了现在非常丰富的产品线，产能过渡到１０万辆；第三阶段“发展期”，卓力突破３０万辆的关口。现在这届经管会又进入了一个新的发展时期，也赶上了汽车工业处于一个健康良好发展的阶段，对管理提出了很多新的挑战和新的内容，从体系和流程方面，新一届经管会面临着很多“再造”工作，而已经展开的营销变革不过是整体变革体系中的一部分，今后还将会有有多种改革在多个领域内展开。“但一汽－大众一直坚持的技术领先、质量至上、管理创新、市场导向的经营理念不会因为此次变革而发生变化。”
尽管外界对于“营销变革”还存在质疑，但这项“实实在在的变革行动”（安铁成语）正在取得一些阶段性成果。从市场销量上看，４月份开始一汽－大众就连续三个月排名全国销量榜第二名，尤其是７月份以２９５０１辆超过上海通用跃居销量榜第一名，在８月份Ｊ．Ｄ．ＰＯＷＥＲ汽车销售满意度调查中，一汽－大众在前三名品牌中也占了两席奥迪品牌获得第一大众品牌排名第三；从经销商表现上看，随着区域自主权的加大，团队协作正在得到加强，７０％经销商的积极性有所提高（苏伟铭语），营销观念也发生了一些变化……
尽管安铁成认为现在取得的一些阶段性成果并非完全得益于营销变革，而是前任经管会打下的良好基础所致，但实际上现任经管会面临的竞争局面更残酷。随着中国汽车企业盈利能力的整体下降，特别是像一汽－大众这种在很大程度上必须依靠捷达这类已经很老的产品在市场上继续保持一定占有率，而这种国产化水平极高（已达９０％）且被市场广泛接受的产品在盈利能力方面已经非常有限，从这个角度上看，能取得目前这样的业绩应该说实属不易。
不过，对于新一届经管会来说，真正的难题并不在于外界如何评价，而在于内部的阻力到底有多大。不是就有某合资企业曾经发生过一线工人因为改革导致收入减少而放言“要往发动机里扔沙子”的例子吗。可以预料的是，任何改革（哪怕仅仅只是程度很轻的“改良”）都会破坏一些既得利益者的利益；值得关注的是，新一届经管会能否把这场改革（或者说变革、改良）进行到底。
“ＳＢＵ”功效明年底见分晓
也许是因为苏伟铭引进的这个概念太超前了，尽管他曾经多次在公开场合向媒体介绍过“ＳＢＵ”是怎么回事，但实际上仍然有很多人不明白苏到底想干什么，甚至还出现了一些质疑的声音。对此，苏伟铭大概也感到些许烦恼，于是，在此次经管会成员集体亮相时，他再一次阐述了关于“ＳＢＵ”的理念、手段以及目的。
其实“ＳＢＵ”模式在国外并不新鲜，特别是在一些国土面积较大、区域性消费差别较大的地区，“ＳＢＵ”作为一种营销模式是非常成功的。苏伟铭之所以要在一汽－大众引进这种营销模式，也正是因为看到了中国市场的广大及差别。作为一汽－大众总体变革的前奏曲，营销变革正是因为其最接近客户群体，最能直接获得市场反应，是最敏感的部门而首先成为改革对象。
至于目前对营销变革与否的判断，苏伟铭认为要从多方面去讨论，其中最主要的还是要看营销变革到底从哪一步先开始。他在判断中国轿车总体市场状况时说，今年１月到８月，国内轿车市场的总量是２６０万辆，从包括油价在内的客观情况看，在接下来的４个月还会有两种可能性出现，或者最高达到４００万辆，或者最低也有３８０万辆左右。所以他认为，４个月一个流程将决定一汽－大众的奥迪品牌和大众品牌的产品销量是否会比去年有所增加？到底是每一年都在增加，还是每一个月逐渐逐渐的增加？“这是很重要的一点。换句话说，如果我们在某有一个月销售量比较高，而某一个月销售量比较低的话，那就说明我们的管理系统还有问题。”
据苏介绍，一汽－大众的营销变革分几个阶段，其中包括花大量时间进行内部调整和内部优化，制定总体战略，进行组织机构重组和网络梳理等，“今年四季度到明年一季度，我们会花更多的时间对ＩＴ系统管理进行改革。”
苏在解释ＳＢＵ的概念时说，有人可能会把ＳＢＵ理解为一个销售阵容，但实际上它是一个管理阵容。通俗的解释应该是，把销售最敏感的神经触角伸到最前线。换句话说，其实就是把销售模式倒过来——过去是公司总部做出决定，销售前线拿去执行；现在是销售前线做出决定，公司总部给予支持。
他举例说，过去每发售一款新车时都会选择一个具体的城市，把全国的记者都请来，举行一个规模壮观的上市活动。但实际上每一个地区每一个城市的消费水平与消费观念都是不同的，不可能通过一个固定的模式让所有地区的消费者都接受。而ＳＢＵ的作用就在于“可能每天在每一个销售区域里都有一汽－大众不同的产品在进行着适合那一地区消费理念和消费水平的促销活动”。通过这种差异化销售活动，最终使产品以最适合当地特点的方式销售出去。
据了解，目前关于ＳＢＵ的模式还仅限于在销售领域采用，实际上一汽－大众的打算是到了一定产量规模时，还会将培训、融资等原来只可能在公司总部完成的工作也放到销售前线去。最终，ＳＢＵ甚至有可能演变成在区域集销售、培训、融资等功能于一身的分公司，从而取代原来的销售总公司。当然，这是最理想的模式，不过目前肯定还不具备这样的条件。
“如果你们问我接下来这三年谁最有能力在行业里面成为数一数二者，我认为谁有这样一套系统谁就会成功。当然我们的这套系统还不够完整，接下来我们要把这套系统尽量完整化……我希望改革的步伐能够快一些，不过根据目前的情况，销售部门的改革要达到一个比较理想的状况，至少也要到明年夏天，因为营销变革只是一汽－大众整体改革的一部分，不可能独立实现。”
安铁成在形容目前一汽－大众进行的改革时说，一个企业就像一个球队，队里一定要有好的能够射门得分的球员，但也要有好的能够守住球门不丢分的球员，１１个队员缺一不可，这才是走向胜利的关键。“作为一汽－大众整体改革的一部分，营销变革要想取得成功，开发部门、生产部门、指导部门、物流部门等所有部门都必须保持步调一致。而面对未来４０万辆、５０万辆规模时，市场导向这一理念肯定是一汽－大众经营的重要指导思想。这一点不会改变。”
