2003年12月23日，国内一家媒体评出了本年度中国汽车业“十最”。有意思的是，除了传统的最佳外商、最佳合资企业、最受欢迎车型等，还特别评出了“最刺耳的言语”

这句话是2003年10月日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上说的：“合资企业的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零”

戈恩说，中国合作伙伴一般在与外国汽车制造商成立的合资公司中持有50％的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。外国汽车厂商提供产品以及专门技术，是为了给跟中方合资的工厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零

戈恩还说，这一结构在短期内不会改变，但也将不会长期维持。他认为，这些中国合作伙伴必须从现在开始为合资工厂增加价值

“中方贡献为零”在中国汽车业与外资合作的20年中，从未有外方如此直言不讳。尽管国内媒体很快对此新闻做了转载和报道，但这句话带来的强烈震撼，使业内长时间没有作出反应

终于，沉默被打破。2003年12月17日，著名汽车李安定以《戈恩贬低了中国汽车业？》为题给戈恩叫好：我们难得碰上一个敢说“皇帝没有穿衣服”的人，虽然这一评价十分刺耳，令人难以接受，但戈恩并没有贬低中国汽车业

6天后，中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光发表了题为《戈恩的话令我们汗颜》的文章，指出戈恩的话是苦口良药，逆耳忠言。现在除了政策优势，中方在合资中已经拿不出其他的筹码了

贾新光认为，尽管目前中外双方的股权都是50％，但是在产品、技术、管理等方面，外方有话语权而我们没有。另一方面，跨国公司实际上已经从知识产权、品牌、产品技术来源、管理、配套、销售网络、售后服务等方面取得了实际的控制权。而中方在这些方面所做的工作和取得的成果非常少

当然，也有很多人不同意戈恩的话。中国汽车工程学会秘书长付于武就直言戈恩的说法欠缺依据：“中方在合资中本来就是要学习外方的技术和管理经验，而外方看重则是中国的大市场，所以中方贡献为零的说法是不合适的”

但无论是否认同其观点，所有人都承认，在世界汽车界和日本产业界神一样被崇拜的戈恩确实有资格评价中国汽车业

合资公司里的权力转移

2002年9月19日，东风汽车与日产公司合资成立“东风汽车有限公司”，双方各持50％股份，合作期限50年。东风以现有资产投资，日产则直接投资人民币85.5亿元。同近两年新成立的合资公司一样，新东风总裁一职由日方担任

据悉，东风汽车有限公司乘用车的产品研发、车型都是跟进日产轿车生产体系，生产制造和品质管理则采用日方擅长的“精益方式”。采购方面，握有产品标准、验测标准的日方当然具有控制权。就像戈恩指出的那样，中方只掌握公司的销售网络，但即使在这方面，日产也正在全力楔入

“东风日产需要一个统一的网络，比如说原来的风神专卖店就会逐步被东风日产替代”日产公司常务副总裁志贺俊之曾这样对媒体说

类似的企业控制权转移出现在近两年成立的每一个合资企业中。以华晨宝马为例，华晨宝马在国内挑选的第一批共计24家国产宝马经销商，几乎全是由德国宝马原来的销售服务体系中派生出来的。可以看出，合资汽车企业中，占有技术优势的外方不仅在产品技术、零部件配套，而且在经营管理、市场营销等方面也已占据了主导地位

与此形成对照的是，在早期的合资企业，如北京吉普、一汽大众、神龙等，中方都有更多的控制权

贾新光回忆说，北京吉普刚成立时，合资企业的日常管理是由中方负责的，虽然中方员工是在合资企业工作，但其档案关系仍然放在北汽，而外方只派了几个人负责技术指导

随着合资双方资源优势的改变，控制权也在慢慢发生转移。1980年代，虽然外方掌握产品和技术，但在当时的封闭市场中，企业长年只生产单一产品，所以合资企业对技术的依赖并不强。相反，1980年代的国内汽车市场如铜墙铁壁一般，跨国公司很难进来，高保护形成的封闭市场是中方优势资源。当初大众与中国谈判合资时顾虑重重，前后几年都没有谈成，中国政府采取了提高关税、限制进口等措施打消了其顾虑，大众就痛快地签了字

加入WTO后，中国汽车市场的进入壁垒逐渐消除：进口配额逐年增加、关税水平逐年下降、发动机及其他零部件可以合资，也可以独资，不再要求国产化率和外汇平衡，服务贸易市场也逐步开放。这样，市场已经不再是合资企业里边中方的有效资源

学习竞赛的失败者

除了市场准入资源的丧失，南京大学商学院教授、东方智业管理顾问公司首席顾问成志明认为，中方在合资企业中学习竞赛的失败也是权力转移的重要因素“虽然经过二十年的合资，我们的企业仍未形成核心竞争力”

成志明对说，按照国际惯例，合资公司的成立必须以战略目标兼容、战略资源互补为基础。由于企业的战略目标和资源是不断变化的，因此很少有合资公司能够长久存在。而作为一种过渡性的安排，汽车业的合资主要是为企业创造一个学习的机会———任何一个现代企业都需要通过学习来适应商业环境的变化

成志明认为，合资企业能否保持长久生命力的关键，就在于合资双方能否通过合资企业不断相互学习———在合资企业内部，双方都在学习对方的优势资源，从某种意义上说，这形成了双方的一个学习的竞赛。如果一方在竞赛中失败，失去对方需要的资源，那么合资就没有意义了

汽车企业的核心竞争力当然是技术，谈到与日产的合作，东风公司总裁苗圩曾说：“坦率地说，过去我们在轿车的自主产品研发方面几乎是空白。我们没有一款东风品牌的轿车产品，我们想通过合资，积累在轿车研发方面的经验”

通过合资学习技术是中国汽车界的愿望，也正是当年“以市场换技术”的中国汽车产业政策的初衷。但是，越来越多的业内人士承认：经历了20年的合资，中国汽车企业并未形成核心技术。何以如此？贾新光认为症结所在是“体制”

他举例说，在中国最早的汽车合资企业北京吉普有限公司的合资初期，曾经有一次公司给一位就要回国的美国工程师开欢送会，欢送会上美国人说出了自己的疑问：“你们不是说要学技术吗，为什么没有人来问我呢？”他说，并不是拿来了车型就等于转让了技术，一些关键的地方还需要学习，还需要有人点拨

还有一次，一位痛感企业管理低效的美方技术人员曾忍不住对车间主任说：“有几个人确实不行，必须开除”

“我可决定不了，”车间主任回答，“你得找党委书记”而党委书记说：“我们是国有企业，工人怎么能随便开除呢？”

“从体制上看，这些早期的合资企业比国企还国企”贾新光说

成志明则认为，合资企业内部中外双方的竞争，实质上就是中外企业之间的竞争。中方企业一直漠视这种竞争，从而导致了在学习竞赛中的失败，失败的后果则是，随着中国市场逐步放开，投资环境渐趋成熟，中方企业在合资公司中的地位与日俱降。而对于中国汽车工业来讲，失去的就不仅仅是合资企业的控制权了

将合资进行到底？

对中国汽车业旨在以市场换技术的合资有一个比喻：一只猪和一只母鸡合资开餐馆，鸡用自己下的蛋出资，猪用自己的肉出资。这个餐馆的结局可想而知——当猪肉割完后，合资还进行得下去吗？

在几个月前CCTV的《对话》节目中，贾新光与戈恩有一次短暂的对话。贾新光对戈恩说，如果说你到了文化完全陌生的日本是进了迷魂阵，那么你到了中国就是进了地雷阵

贾新光解释说，看一下戈恩的日产复兴计划就会发现，他的法宝主要是加速新产品开发和强化对成本的控制。这两个领域曾经是日产陷入困境的主要根源，也恰恰是中国汽车企业今天的“软肋”。但在这两点上，中方合作伙伴几乎完全帮不上忙，甚至可能还会帮倒忙

对此，日产并非全无心理准备。东风商用车公司一位主管在接受媒体采访时说，日产遴选驻华管理人员的标准之一就是“有丰富的国际合作经验”、“不发脾气”

东风商用车公司的一位主管说，几个月来，当日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时，当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，“我们都认为他们要发疯了，要拍桌子骂人了，但他们还是隐忍不发，第二天接着开会时像没事一样，每次会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了”

这位主管对此深有感触，“戈恩的责备令我们汗颜，但更令我们清醒。他说的基本上是实话。知耻近乎勇，我们要敢于直面我们的不足，踏踏实实地学习先进的东西。中国汽车工业在技术上已经落后了，在管理上我们不能再落后下去”

有专家指出，对于合资企业，协调是管理的核心。如果说双方互补的战略资源对合资公司的竞争力是一种助力，那么当中方无法提供助力时，让出企业的管理、控制权，反倒可以降低管理摩擦带来的成本，有利于合资企业竞争力的提高

国务院发展研究中心产业部部长刘世锦在《加入WTO后中国汽车产业发展模式选择》报告中呼吁，随着中国入世，应当适时放松或取消对外商投资在股权、国产化率等方面的限制，使其按照全球战略考虑决定在中国的产业配置，从而避免大规模的整车进口

但是，取消股权限制是许多业内人士无法接受的，中国汽车工程学会秘书长付于武就是其中的一位：“合资是用市场换技术，因此必须坚持对股比的限制，如果外方控股，我们就失去发言权了”

付于武认为应该继续在合资中学习：“现在我们和跨国公司的差距是整个体系上的，我们要学习经营理念，设计制造、管理方式等一整套东西，特别是严格的管理体系”

这种思路也体现在即将出台的汽车产业政策中。有业内专家对说，尽管反对的呼声较高，但是中方在合资企业50％的股比底线仍会被写入新的产业政策，中国汽车业的合资之路将继续走下去。